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深圳北大MBA教授陈玮防止“内卷化”高管需要持续产生新发现、新观点、新洞见

日期:2021-01-31 14:10:26


文/ 陈玮,深圳北大MBA管理实践教授、创新创业中心主任,曾任合益集团东北亚区总裁;原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。

防止“内卷化”需要新观点、新洞见!

最近有个词好像很时髦,内卷化!

内卷化的英文是 involution,据说是evolution(进化)这个词的对立面。在医学上,它表示萎缩或者退化。

百度百科对内卷化的描述中,有如下内容:

内卷化一词源于美国人类学家吉尔茨(Clifford Geertz)《农业内卷化——印度尼西亚的生态变化过程》(Agricultural Involution: The Processes of Ecological Change in Indonesia)。

根据吉尔茨的定义,「内卷化」是指一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后,便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。这一概念最早是用来研究爪哇的水稻农业。在殖民地时代和后殖民地时代的爪哇,农业生产长期以来原地不动,未曾发展,只是不断地重复简单再生产。不能提高单位人均产值。

内卷化很可能就是低水平的优化、复杂化和精细化。内卷化就是无法真正进化,长时间处于量变而无法产生真正的质变;长时间尝试错误,努力去迭代更新,看起来有迭代,但其实没更新;看起来有效果,实际上都是表面上、细枝末节式的优化,而没有真正达到tipping point(破局点)。

为何无法破壁、破圈和破局?

为什么长时间的努力和劳作,却无法换来真正意义上的进化?

为什么努力到无能为力,还是无法破壁、破圈和破局?

我认为造成这一内卷化现象的主要原因,是未能产生并抓住新观点、新洞见和新本质。

无法产生新观点(point of views)、新洞见,就只能通过非差异化地堆积资源来“优化”:投入更多的时间加班加点;投入更大的市场广告预算来获客;增加更多网点来刺激销量;内部排名末位淘汰来激发活力等等。

以上这些方法,都是没办法的办法,是黔驴技穷的表现,产生不了真正意义上的进化和破局,于是只能“内卷”!

这种主要靠苦干实干拼命干的方式,简直就是霸王硬上弓,完全是路径依赖、线性思维、低水平重复!那要怎样才能巧干,怎么才算是巧干?

巧干其实就是基于洞见的创新!这些新发现、新观点和新洞见,可大可小,可以覆盖到企业运作的方方面面。

福特发现,如果把汽车制造过程专业化切段,然后用流水线方式把工人组织起来,可以大大提升效率、降低成本,结果成就了现代汽车业甚至制造业;

杰克韦尔奇提出数一数二战略原则,基于“卡在中间不上不下”的企业没前途这样的观点,全面扭转了GE前进的方向;

我的老东家可口可乐史上最伟大的CEO罗伯特顾祖塔提出,不应该只看可口可乐在饮料市场的占有率,而应该审视可口可乐在人的液体摄入中的占比率,完全颠覆了可口可乐人的战略想象力;

谷歌和3M都提出要让工程师拥有15-20%的自由支配时间,用于自定义的创新活动。这一点大大激发了组织创新的巨大活力和动力;

亚马逊提出不在会议中使用PPT,相关议事者准备一份6页纸的文件,供参会者会议开始时阅读,完全改造了开会的方法,显著提升了会议的效率;
……

这样的例子举不胜举,都是新观点、新洞见带来新进化的案例。

因此,要避免内卷化,个人、团队和组织,首先要扪心自问,我们和我们的团队,最近产生了什么新新发现、新观点、新洞见吗?如果没有,为什么?如果有,怎样用于我们的实践!

如何产生新洞见,突破“内卷化”困境?

产生新发现、新洞见可能是突破“内卷化”困境的关键,那怎样才能产生更多、更好的新洞见呢?

首先洞见是一种新鲜的想法,至少对你来说,你看到了不一样的事物、对一种事物或现象拥有了前所未有的新视角、进入到一种新的认知境界和格局。新的洞见有时来得很快,使人产生顿悟的兴奋感,“朝闻道夕死可矣”!

有人说,半秒钟看清本质与一辈子看不清本质的人,命运一定不一样(电影教父中的台词)。但其实人人都拥有产生新洞见、看到新本质的能力。因此我们大可不必过度羡慕别人的聪明,因为别人拥有很强的洞见能力。是的,这一方面存在个体差异,这些个体差异有些来自于基因,但产生洞见、看清本质的能力绝对可以在后天培养。

问题是,我们如何与自己比,在现在已有的脑力基础上持续提升产生洞见的能力?

重中之重当然是充分意识到洞见的重要性!任何有意义的增长和成长都基于洞见,而非一味基于苦干与拼命。勤能补拙,是说给那些思维上懒惰的人听的。我们常说苦干加巧干,苦干绝对需要,也许永远都重要。但如果缺了巧干,就只能低水平重复,量变无法产生质变,这就进入到所谓的“内卷化”困境了!

产生更多、更好的洞见,其实有规律可循。中外理论和实践都有涉猎。

中国古代经典“礼记 中庸”中提出“博学、审问、慎思、明辨、笃行”,就是一个很好的产生洞见的框架和模型。

博学:如果一个人涉猎广泛,达到博学的程度,就很有可能把看起来不太相关的事情“连点成线”,就是乔布斯所说的“connecting the dots”,也可能是芒格所说的需要掌握100多个不同学科的模型,才能进行有效的多元思维。洞见常常产生于连接处、产生于不经意的地方、那些看来毫不相干的事物之间。

审问:审问可能是一种深思熟虑式的提问,一种突破式的提问,一种看似愚蠢其实可能是灵魂的拷问。牛顿就问了“苹果怎么都是往下掉而不是往天上飞?”,伊隆马斯克就问了“怎样才能使人低成本地殖民火星或太空?太空火箭的真正成本是多少等等”,茑屋书店的创始人曾田问“什么感觉能够让人在店里流连忘返?”,英特尔前CEO安迪格罗夫问了自己的伙伴“如果董事会把我们干掉,新的董事长和CEO会干什么?”,杰夫贝索斯问了“在变化的时代,什么是永恒不变的东西?”,乔布斯可能问了“既然客户都不知道自己要什么,我们怎么才能知道?”……

这些问题导致了洞见的产生、促进了本质的发现、加快了战略的转折。尽管我们未必能提出上述世界级甚至划时代的问题,但养成多提问题的习惯,绝对有利于新洞见的产生。

慎思:认真的深度思考很重要。诺奖得主丹尼尔卡尼曼提出,人拥有系统一和系统二思考。

系统一思考简单来说就是直觉思考。拍脑袋、凭印象,相信自己的直觉,喜欢自己的直觉。系统一思考的好处就是快、直接、消耗能量少。因此人每天大量的思考主要靠系统一思考。但系统一思考的缺点是路径依赖、老办法解决新问题,容易用过时的经验和框架处理当前的挑战,因此很容易把自己带到沟里去。

而系统二思考是刻意思考、深度思考,比较烧脑的那种思考。我们不可能每件事、每时每刻都进行深度思考,否则很快就会神经衰弱了。但重要的是,棋到紧要处,我们需要运用深度思考或刻意思考。

就像下棋打牌一样,有时我们可以凭直觉、拍脑袋下随手棋,但有时我们需要进行“长考”。

我听过麦肯锡的前主席分享的思维诀窍:每周需要有2✖️2的“长考”时间,即深度思考或系统二思考时间,也就是每周两次、每次两小时的独处和“长考”。有些朋友在这种“长考”中,新的洞见不断流淌或喷涌。

明辨:人还需要对事物进行高水平的判断。既然是判断,就有可能进行比较,在不同的选项中进行比较。

在事物之间进行比较和判断,自然能够看出差异,差异本身就是矛盾和冲突。这种自己跟自己在矛盾和冲突中的对搏,很容易让人产生洞见。如果找一帮拥有多元背景的人,互相辩论对搏,就更有可能在冲突中产生洞见了!

笃行:光说不练于事无补。在实践中与真实世界进行碰撞,理想被现实碾个粉碎,这种残酷的遭遇常常使人洞见喷涌。想象中的世界,与现实中的世界大相径庭。这种差异和冲突,有时候像被人当头棒喝,使人容易产生顿悟。

由上可见,人要持续产生洞见,需要跨界博学、保持好奇、提出问题、在直觉思考和深度思考之间交替转换、比较判断与辨别、躬身入局参与实践。

于是,即使天性愚钝,也能够从大量与世界的交互作用中、与多元背景的伙伴们的对搏过程中、在深刻的批判性自我反思过程中,产生大量洞见,以突破“内卷化”困境。
 


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